O Balanced Scorecard
Na sequência de um estudo encomendado em 1990 por 12 grandes empresas norte-americanas, no intuito de ser desenvolvido um novo sistema de avaliação de desempenho, que substituísse o sistema tradicional, baseado em indicadores financeiros, Robert Kaplan e David Norton desenvolveram o conceito do Balanced Scorecard (BSC) , que foi publicado em 1992 na Harvard Business Review.
Este conceito que tem evoluído até aos dias de hoje, procura dar uma visão global e integrada (balanceada) da organização (unidade de negócio, empresa), assente em quatro perspetivas, interligadas entre si por relações causa-efeito.
Essas perspetivas são:
O modelo, para além da tradicional perspetiva financeira, passou a integrar na avaliação do desempenho organizacional, três novas perspetivas de caráter não financeiro, relacionadas com ativos intangíveis, mas que são fundamentais para o bom desempenho financeiro futuro (Russo, 2009: 23).
Por outras palavras, a satisfação dos clientes, as quotas de mercado, a inovação dos produtos e dos serviços, a qualidade dos processos internos, o conhecimento e a satisfação dos colaboradores, são exemplos de fatores (internos e externos) determinantes para se alcançarem os objetivos financeiros.
Por sua vez, o sucesso financeiro determina o sucesso destas três perspetivas, criando-se assim um ciclo de interdependência de variáveis financeiras e não financeiras.
O incumprimento de um ou mais objetivos no âmbito de uma das perspetivas condiciona o seu funcionamento, bem como das outras, originando um desequilíbrio do BSC e, consequentemente, o afastamento dos objetivos estratégicos definidos de acordo com a missão e visão da organização.
A perspetiva financeira centra-se nos indicadores, transmitindo uma visão do passado – o que já aconteceu.
As outras três perspetivas – clientes, processos e aprendizagem – contêm elementos que permitem à organização planear o seu horizonte de longo prazo – o que queremos que aconteça.
O modelo, para além do equilíbrio e das relações causa-efeito entre os objetivos fixados nas quatro perspetivas, tem como pressuposto o equilíbrio entre as metas de curto prazo (operações) e a visão de longo prazo (estratégia).
O balanced scorecard pretende ligar o controlo operacional de curto prazo, com a visão e estratégia de longo prazo, focalizando a atenção dos responsáveis nos fatores críticos para a implementação da estratégia, o que permite aos gestores acompanhar a evolução do negócio e a implementação estratégica nestas quatro perspetivas diferentes.
O BSC é assim uma ferramenta que ajuda a estabelecer o foco da organização, a melhorar a comunicação, a estabelecer objetivos organizacionais e a promover o feedback sobre a estratégia.
A metodologia BSC enfoca o seu funcionamento na importância das relações causa e efeito, entre as quatro perspetivas (financeira, clientes, processos e aprendizagem), objetivos, metas e indicadores, obrigando os gestores a fazerem escolhas e a tomarem decisões na prossecução dos objetivos e, consequentemente, na realização da visão estratégica da organização.
Na criação do BSC, os executivos devem escolher um conjunto de medidas que:
(1) reflitam com precisão os fatores críticos determinantes do sucesso da estratégia da empresa;
(2) mostre as relações causa- efeito entre as medidas individuais, indicando como as medidas não financeiras afetam os resultados financeiros no longo prazo e;
(3) forneça uma visão ampla sobre o estado da empresa.
Um objetivo pode ser definido como: a descrição concisa sobre o que uma organização tem que fazer bem, tendo em vista executar a estratégia.
Uma meta pode definir-se como: um resultado de performance desejado.
As metas atribuem significado aos resultados obtidos através dos indicadores de performance.
Um indicador (ou métrica): é um standard utilizado para medir e comunicar a performance, tendo como referência metas fixadas.
Os indicadores têm normalmente natureza quantitativa – números, valores monetários, tempos, percentagens, etc.
O conceito iniciativa pode ser definido como: as ações, atividades, programas ou projetos que as organizações têm que desenvolver para atingirem metas de performance.
O desenvolvimento das iniciativas e concretização das metas, medidas através dos indicadores adequados, permitem atingir os objetivos fixados em determinada perspetiva.
A concretização dos objetivos em todas as perspetivas, devidamente articulados entre si, em termos de causa-efeito, constitui a base para se atingirem as prioridades fixadas.
O conjunto de todas as prioridades estratégicas (ou temas estratégicos) constitui a estratégia global formulada, cujo objectivo final é atingir a visão.
A implementação envolve geralmente quatro passos:
1) Definição da estratégia;
2) Definição das medidas que suportem a estratégia;
3) Integração das medidas no sistema de gestão e;
4) Revisão frequente das medidas e resultados.
Kaplan e Norton, em 1996, com o intuito de garantirem a coerência entre as iniciativas operacionais e os objectivos estratégicos, transformaram o BSC num sistema para gerir a estratégia, suportado em quatro processos de gestão.
Estes processos consistem:
1- Na tradução da missão e da visão da organização em objetivos, metas e indicadores estratégicos e operacionais, coerentes e articulados entre si, num processo de top-down .
Esta tradução resume-se na elaboração de quadros e mapas estratégicos onde são identificados os fatores críticos de sucesso para cada perspetiva financeira e não financeira, conducentes ao cumprimento da estratégia, bem como aos respetivos objetivos, indicadores e ações.
Os gestores através de uma sequência de relações de causa-efeito, indutoras de um determinado resultado, definem esses indicadores e ações.
Como exemplo, uma visão «ser líder de mercado», só é percepcionada e praticada nas linhas operacionais se for traduzida em objetivos e indicadores devidamente articulados entre si.
2- Na comunicação da missão, visão e objetivos estratégicos, por diversos canais (reuniões, comunicados, etc.) e num formato intuitivo e compreensível pelos diferentes níveis hierárquicos da organização, promovendo desta forma o alinhamento dos objetivos globais com os dos centros de responsabilidade e individuais (dos colaboradores).
Esta difusão da estratégia contribui, assim, para uma maior descentralização e melhoria do sistema de incentivos e de reconhecimento;
3- No planeamento e afetação de recursos. Sendo os recursos humanos, físicos e financeiros limitados para qualquer organização, é importante alocá-los às áreas e ou processos mais críticos ao sucesso da estratégia definida.
O BSC permite evidenciar essas áreas/processos e, consequentemente, possibilita uma melhor afetação dos recursos de acordo com prioridades.
Por outro lado, contribui para um melhor processo de orçamentação, decorrente da afetação desses recursos aos respetivos centros de responsabilidade;
4- No feedback e aprendizagem organizacional, o BSC está estruturado no princípio das relações causa-efeito (tendências) entre indutores de desempenho e resultados, de acordo com a estratégia definida e com a perceção dos gestores, ou seja, baseiam-se em hipóteses.
Porém, num ambiente competitivo e em permanente mudança, o modelo instituído numa organização deve ser constantemente revisto, testado e validado, o que contribui para uma melhor compreensão (reforço) da estratégia e dos fatores críticos de sucesso por parte dos gestores.
O sistema de indicadores permite a deteção de desvios, podendo haver necessidade em se alterar a estratégia e ou redefinir-se os factores críticos e ou os objetivos e indicadores .
Este processo de reflexão, dinâmico e interativo não é mais do que a aprendizagem estratégica da organização.
Acreditar no desenvolvimento contínuo das competências é a chave para inovação e resiliência empresarial. Adotar um growth mindset ajuda líderes e equipas a transformarem desafios em oportunidades.
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