Para se manterem competitivas no mercado global em constante mudança e evolução tecnológica, as organizações necessitam de desenvolver continuamente produtos e serviços inovadores e de elevado valor para o mercado, renovando a forma como operam, com base na capacidade continuada dos seus membros para criar e inovar.
Da mesma forma, e se bem que a inovação possa ter lugar através da adoção ou desenvolvimento de um produto ou serviço existentes, através de investimentos em I&D ou de aquisição de tecnologia, é através da criação e sustentação de uma Cultura criativa, que a organização poderá desenvolver um efetivo potencial suscetível de ultrapassar problemas e encontrar soluções, que não podem ser resolvidas, exclusivamente, através de investimento financeiro.
Este potencial criativo dos recursos humanos consiste na capacidade de reter gestores e colaboradores criativos e, simultaneamente, proporcionar um ambiente de confiança, onde cada um se sinta livre, impelido e reconhecido em contribuir com as suas ideiais para o sucesso da organização.
Aspetos como o aumento da complexidade e expertise do trabalho desenvolvido, autonomia dos colaboradores e requisitos de tempo flexível, a par de um controlo organizacional focado em resultados que permite liberdade de ação e pensamento, quer na tomada de decisão, quer na partilha de informação e sistemas de recompensa, favorecem a inovação e criatividade.
No entanto, existem outros fatores que favorecem a colaboração e contribuição das pessoas para o sucesso das organizações. É o caso duma liderança que dá suporte e apoia o grupo de trabalho nesta dinâmica, incentivando ao conhecimento e partilha do grupo para encontrar processos que impulsionam essa contribuição criativa de ideias e soluções.
De facto, os colaboradores envolvidos e comprometidos com a organização têm maior propensão de “pensar fora da caixa” e produzir ideias novas e simultaneamente mais recetivos a novas ideias e processos. Isto acontece quando a gestão de topo promove, valoriza e reconhece estes comportamentos.
Na prática, isto pode ser conseguido elevando a importância da criatividade e inovação na organização e implementando um sistema através do qual o potencial individual seja canalizado para uma inovação rentável e sustentável.
Acerca deste tema, e em particular as questões que andam à volta do potencial de uma organização para inovar estão ainda por explorar.
O que já foi possível evidenciar é que à medida que os colaboradores de uma organização recebem treino nos procedimentos de resolução de problemas em equipa e se envolvem em projetos de inovação, melhora o “engagement “ com a organização, garantindo-se a sistematização do conhecimento tornado explícito.
O mesmo acontece com a melhoria dos canais formais e informais de comunicação, graças ao envolvimento de toda a organização em alavancar projetos interdisciplinares e interdepartamentais, o que promove simultaneamente a tal cultura de inovação e uma liderança criativa.
De facto, a implementação de projetos de inovação promovem competências comportamentais tais como: capacidade de delegação, “empowerment”, confiança, trabalho colaborativo, e sobretudo à quebra de rotinas instaladas nas organizações que são responsáveis pela apatia e desmotivação das pessoas e que comprometem o sucesso dos negócios e a sustentabilidade das organizações.
Esta dinâmica de funcionamento favorece igualmente a investigação – a busca e desenvolvimento de novas formas de fazer, em detrimento da exploração – fazer mais do mesmo até ao limite dos recursos.
Estudos demonstram a eficácia do método da resolução criativa de problemas na melhoria da atitude face ao pensamento divergente, implicação com a equipa e utilização do conhecimento explícito.
CRIATIVIDADE, INOVAÇÃO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Enquanto a inovação diz respeito aos domínios da implementação, produção, difusão, adoção ou comercialização de criações baseadas sobretudo em processos de poder e de comunicação (Spence, 1994), a criatividade mantém-se exclusivamente ligada à relação que se estabelece entre o criador e o produto, segundo os seus próprios critérios de originalidade e utilidade, ligados aos processos cognitivos individuais (Sousa, 2007). Logo que o resultado da ação individual é percebida por outros como original e com valor, encetam-se processos de comunicação e começamos a falar de inovação.
Assim, e apesar da criatividade ser um fenómeno individual, só se torna evidente quando percecionada por outros.
Se relacionarmos a criatividade com a definição e resolução de problemas (Baer, 1993) e a inovação com a implementação da decisão (West e Farr, 1990), e passando do nível individual para o de grupo e organizacional, os conceitos de criatividade e inovação fundem-se, deixando de existir distinção entre criatividade e inovação organizacionais.
Quanto às várias abordagens para identificar tipos de inovação, quer separando a adoção de produtos e processos do seu desenvolvimento, quer de forma mais clássica, inovações de produto ou de processo, a maioria dos autores é unânime em afirmar que a capacidade inovadora ou inovação organizacional, constitui um outro e importante tipo de inovação, que representa o potencial dos recursos humanos para promover mudanças que sustentam o sucesso da organização.
Mesmo que pensemos que só alguns “iluminados” sejam capazes de realizar algo ao nível de uma invenção digna de patente, todos e cada um de nós detém conhecimento exclusivo e sentido crítico, de acordo com a sua individualidade única, que com toda a certeza acrescenta valor ao que já existe e forma de fazer atual, aqui residindo a perspetiva de inovação como criação de valor, que queremos trazer neste artigo.
O MÉTODO DE RESOLUÇÃO CRIATIVA DE PROBLEMAS
Vários sistemas de trabalho criativo têm sido desenvolvidos desde Osborn (1953) pai do “Brainstorming” como método de produção de ideias.
A designação de “criativo” tem também vindo a ser substituído por “colaborativo”, quer por autores centrados em sistemas de gestão de informação, quer por outros mais centrados nos processos organizacionais e de grupo.
Da abordagem inicial do CPS, Basadur (1999) apresentou o !Simplex Model”, constituído por 8 passos:
Mediante o recurso a um método de trabalho, coordenado por uma liderança efetiva, é possível potenciar o desenvolvimento da imaginação (na fase divergente), permitindo depois (na fase convergente) escolher as melhores opções entre as geradas em cada etapa do processo.
É um método dirigido à promoção da inovação na empresa através da valorização da experiência e do conhecimento dos membros da equipa, numa sinergia orientada a um objetivo comum da organização.
É também uma forma de implicar os membros da equipa na decisão tomada e, assim, melhorar o comprometimento entre os indivíduos e a organização da qual fazem parte, potenciando as capacidades criativas duma equipa que está em condições de adquirir os conhecimentos e competências necessárias para produzir resultados originais e de valor.
O impacto do CPS no local de trabalho pode ser analisado a 3 níveis:
Vários estudos mostram que os procedimentos do CPS produziram mudanças no comportamento porquanto as atitudes em relação ao pensamento divergente evoluíram positivamente, bem como melhoraram a fluência na resolução de problemas.
Relativamente ao grupo, o treino CPS melhorou o ambiente de trabalho, bem como a comunicação da equipa, as relações interpessoais entre os membros e os resultados obtidos da resolução dos problemas.
Vários estudos relativos ao impacto do CPS na eficiência organizacional, revelam ganhos tais como:
Concluindo:
O processo de desenvolvimento da criatividade e inovação organizacional é complexo e curvilíneo, com pontos altos e baixos, que podem trazer sucesso e sustentabilidade às organizações como demonstrado, mas é condição “sine qua non” que a gestão de topo se empenhe e envolva totalmente no processo.
O uso de medidas de controlo de gestão no sentido de avaliar os impactos dos projetos de inovação nos resultados do negócio é imprescindível para sustentar esses processos .
Acreditar no desenvolvimento contínuo das competências é a chave para inovação e resiliência empresarial. Adotar um growth mindset ajuda líderes e equipas a transformarem desafios em oportunidades.
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